"Аналитика безопасности. Часть 2."

МИХАИЛ ВЛАСЕНКО, НИКОЛАЙ УНИЖАЕВ

Существуют различные аналитические методы обработки всей собранной информации (метод М. Портера, метод Бостонской консультативной группы), методы анализа предприятия (например, метод SWOT), метод сетей связи, различные экспертные методы.

Экспертный метод. Используется в тех случаях, когда решение поставленной задачи параметрическими методами невозможно из-за недостатка информации или из-за невозможности точно оценить исследуемые значения. 

Экспертный анализ является достаточно универсальным инструментом, поэтому его можно использовать для решения очень широкого круга задач. Целесообразно было бы его использование в оценке конкурентов, их стратегии и отдельных действий, оценке рыночной конъюнктуры, перспективности того или иного научного направления, практической (технической) разработки.

Метод «лицом к лицу». Экспертиза проводится в виде заседания группы экспертов из 10–30 человек. Руководство экспертизой со стороны организатора почти исключено. Он должен лишь следить за тем, чтобы каждый эксперт предлагал свои оценки. Время проведения заседания не ограничено, но практически составляет 20–40 мин.

Метод комиссий. Процедура состоит в том, что группа экспертов многократно собирается для обсуждения одного и того же вопроса. Руководитель способствует активной работе каждого эксперта. Этот метод предлагает проведение экспертизы в форме свободного обмена мнениями. Предварительно разрабатывается программа обсуждения, группа экспертов назначается из 10–12 человек.

Метод «суда». Экспертиза использует аналогии с судебным процессом. Часть экспертов объявляется защитниками рассматриваемой альтернативы. Вторая часть экспертной группы объявляется противником первой и пытается привести доводы против рассматриваемой альтернативы. Выделяются эксперты, которые призваны регулировать ход экспертизы и выносить окончательное решение.

«Мозговой штурм». Организация экспертизы этим методом предполагает на начальном этапе «принудительный» опрос группы экспертов, а затем, при правильной организации, – лавинообразное высказывание мнений или идей. Группа проводит одно или ряд заседаний с продолжительностью каждого не более 45 минут. Организатор должен исключить критику предложений экспертов со стороны других экспертов. Разрешаются только высказывания новых идей и выступления в развитие предыдущего предложения.

Метод «ситуационного анализа». Центральным объектом исследования в этом методе является новая ситуация. Наиболее успешное применение метода достигается тогда, когда изучаемая проблема носит ярко выраженный ситуационный характер. «Ситуационный анализ» поэтапно позволяет организовать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой – вторичной, как аналитического, так и прогнозного характера.

Метод «Дельфи». Его суть состоит в следующем. Опрос экспертов осуществляется в несколько итераций. На первой итерации каждый эксперт дает сначала числовую оценку оцениваемого объекта. После этого методолог подсчитывает и сообщает всем экспертам результаты. Экспертов, давших крайние оценки, просят письменно обосновать свое мнение. С этими обоснованиями, без указания авторства, методист знакомит остальных экспертов, после чего аналогичным образом проводится вторая итерация опроса. Подобные итерации заканчиваются тогда, когда, по мнению лица, принимающего решение, будет достигнута достаточная согласованность мнений экспертов.

Существует ряд других методов анализа и аналитической оценки информации. 

Участие аналитиков в процессе поддержки принятия решения может быть проиллюстрировано диаграммой изменения конфигурации информационного поля руководителя. Данный подход предложен Лиходедовым Н.П. и уточнен в настоящей трактовке Унижаевым Н.В. (Рис.4).

Информационное поле хозяйствующего субъекта И, изображенное в виде заштрихованных секторов на рис. 4, – это совокупность информаций, которая уже существует или будет создана до момента принятия решений, поддержку которых должна обеспечить информационно-аналитическая служба (1).

Сектор, лежащий ниже горизонтальной линии ПД–Д (зоны 3, 6, 9, 12), соответствует доступной информации Ид, которая уже известна руководителю или может быть им получена от подразделений хозяйствующего субъекта, в том числе от информационно-аналитической службы (2).

Секторы (2, 5, 8, 11) – это потенциально доступная информация И, то есть та, которая станет доступна руководителю в процессе нормального функционирования хозяйствующего субъекта (3).

Вся информация, образующая информационное поле, разделена вертикальной линией БП–П на информацию бесполезную (БП) (сектора 1–6) и полезную (П), т. е. способствующую улучшению качества управленческих решений (сектора 7–12). 

Сектор 1 соответствует явно ненужной для предприятия информации, которая к нему никогда и не попадет. 

Сектор 2 – это информационный шум (например, ненужные рекламные материалы, которые поступают на предприятие, непрофильные издания, на которые, тем не менее, уже оформлена подписка, будущие результаты неверно сформулированного мониторинга и т. п.). 

Сектор 3 – это информационный мусор, который хранится на предприятии, например, в виде каких-то устаревших отчетов, проектов и пр.

Сектора 4–9 соответствуют информации, которую хочет получить руководитель. Видно, что в общем (и типичном) случае руководитель, не будучи профессионалом в информационной области и действуя в условиях постоянного напряжения и дефицита времени, не в состоянии точно определить, какая информация ему действительно необходима. Поэтому часть запрашиваемой им информации на самом деле бесполезна (ей соответствуют сектора 4–6). Так, руководитель часто требует предоставления ему максимально полных данных по многочисленным второстепенным вопросам, например, о малозначительных аспектах деятельности конкурентов, поставщиков. Позже выясняется, что он явно не в состоянии изучить и осмыслить представленные ему сведения.

Из рисунка видно также, что без специальных усилий аналитиков руководитель вполне осознанно получил или получит только ограниченную часть действительно необходимой ему информации (соответствующей секторам 9 и 8). Получить интересующую его информацию из сектора 7 ему не позволяет ограниченность информационных ресурсов, а о существовании больших объемов полезной информации, имеющейся у него на предприятии (сектор 12) и тем более вне его (сектора 10 и 11), он даже не подозревает.

Сектора 10–12 составляют «слепые пятна» информационного поля руководителя.

Из этого краткого анализа очевидно, что в распоряжении аналитиков имеются несколько путей повышения уровня полезных знаний, которыми обладает руководитель.

Первое направление, и во многих случаях самое важное направление, состоит в том, чтобы сократить «слепые пятна» в секторах 11 и 12, т. е. изменить представление руководителя о факторах, подлежащих учету при принятии решения, и показать, что предприятие игнорирует ценную информацию, уже имеющуюся в его распоряжении. Например, аналитики могут показать, что в связи с изменившимися требованиями по утилизации промышленных отходов перед предприятием открывается возможность выгодно реализовать свои старые разработки, которые раньше были признаны экономически неэффективными (это соответствует расширению сектора 9 за счет сектора 12).

Второе направление, заслуживающее самого серьезного внимания, состоит в сборе новой и неожиданной для руководителя информации в секторе 10, с представлением убедительных доказательств ее ценности (т. е. с расширением за ее счет сектора 7). Так, оперативно полученные данные о новейших технологиях, если предприятию удастся их освоить раньше конкурентов, могут открыть дорогу к лидерству в отрасли. И напротив, отставание в этом вопросе способно создать серьезнейшую угрозу для конкурентоспособности продукции предприятия.

Третье направление – действия аналитиков, направленные на сокращение площади секторов 2 и 5, – это направление, ориентированное на повышение эффективности информационной работы за счет сокращения затрат на сбор и обработку бесполезных данных. Освободившиеся за счет этого ресурсы могут быть направлены на решение действительно актуальных аналитических задач.

Таким образом, изучение информационного поля руководителя позволяет службе КР понять, какого типа информация требуется лицам, принимающим решения. Это ясное представление требуемого конечного результата дает возможность разработать программу аналитической работы, т. е. четко определить, какого рода исходные данные необходимо собрать и какие именно аналитические методы целесообразно применить для их преобразования в форму, наиболее удобную для руководителя. 

Этап 11. Подготовка предварительных выводов по исследованию. Предварительные выводы относительно результатов аналитического исследования базируются на результатах совместного анализа первичной и вторичной информации. Основной формой информационного документа на данном этапе может быть доклад (краткая информационная справка), которая в дальнейшем будет использована на этапе принятия решения (этап 12). 

В предоставляемых руководителю материалах необходимо отразить следующие сведения: основные результаты проведенного исследования с оценкой степени достаточности для подготовки итогового отчета; сведения о затраченных силах, средствах, ресурсах, а также их остатках, в том числе о неиспользованных ресурсах и причинах данного явления; выводы относительно правильности выбранного пути исследования; обоснования необходимости корректировки плана исследования (шаг А, шаг Б, рис. 1); появление обстоятельств, препятствующих продолжению исследования, требующих отказа от дальнейших действий (шаг Г, рис. 1) и другие вопросы.

Этап 12. Оценка проделанной работы и принятие решения о необходимости корректировки и получения дополнительных сведений из первичных и вторичных источников. На этом этапе производится оценка вновь полученных данных и, опираясь на выводы и рекомендации, подготовленные на предыдущем этапе работы, принимается решение относительно: корректировки плана и проведения повторного исследования; отказа от дальнейшего проведения исследования; корректировки порядка получения первичной информации, ее содержания, использования дополнительных информационных источников; порядка подготовки отчета и его содержания, а также завершения цикла информационно-аналитического исследования.

Этап 13. Подготовка отчета и информирование заказчика. Основываясь на результатах исследований, в предоставляемых отчетах аналитики предлагают возможные варианты действий в сложившейся ситуации. От аналитиков требуется четко формулировать свои рекомендации и обоснованно защищать их перед руководством. Часто неумение убедительно представить результаты своей аналитической работы является причиной неприятия руководством аналитической деятельности, а также появление сомнений относительно компетентности ее специалистов. 

Итоговые отчеты руководителю могут быть предоставлены в различных форматах.

Аналитическая записка. Объем документа может составлять 1–2 листа машинописного текста и содержать ответ на вопрос, решение которого требуется безотлагательно. В данном случае приводятся наиболее важные данные, рекомендации относительно действия в данной ситуации, аргументы и обоснования таких действий. 

Стандартный отчет. Объем документа может составлять 5–20 листов машинописного текста и содержать подробный ответ на вопросы, поставленные в исследовании. Решение таких вопросов не требуется безотлагательно, а только после изучения и полного осмысления их сути. 

Расширенный (полный) отчет. Объем документа может составлять 10 и более (до 1000) машинописного текста и содержать детальное описание всех этапов исследования, подробные ответы на вопросы, поставленные в исследовании, а также сведения, косвенно относящиеся к исследуемым вопросам.

В данном случае подробно излагаются все данные, полученные в ходе исследования, в том числе не относящиеся к исследуемым вопросам. 

Этап 14. Завершение исследования. На данном этапе аналитикам необходимо оценить все полученные в ходе аналитического исследования материалы, определить их полезность для дальнейших исследований.

Таким образом, информационно-аналитическое обеспечение является одним из важнейших направлений деятельности ХС по обеспечению его экономической безопасности неэкономическими методами. Это достигается путем подготовки информации, опираясь на которую руководитель принимает решение в условиях сниженной неопределенности рыночной ситуации. За счет этого существенно сокращаются риски, различного рода потери, стоимость мер защиты, повышаются качество и результативность экономической деятельности.