"«Каждый сотрудник компании – немного сотрудник СБ»"

Экономический кризис заставляет управляющих или хозяев бизнеса пересматривать затратные статьи корпоративного бюджета и сокращать численность подразделений, непосредственно не связанных с получением дохода. Зачастую подобные меры одинаково применяются практически ко всем так называемым обслуживающим подразделениям, к которым обычно относят и службы, обеспечивающие безопасность компании. 

При этом часто не рассматривается тот факт, что деятельность служб безопасности тоже приносит компании доход, но в измененной форме – в виде экономии при снижении вероятности реализации общих рисков и уровня возможного ущерба. Проще сказать, руководство компании идет на снижение порога опасности (допустимого уровня безопасности), чтобы свести концы с концами, снизить себестоимость своего продукта или услуги в условиях кризиса. Часто на подобные шаги вынуждены идти те руководители, которые в обычной обстановке не задумывались о том, как построить экономически эффективную систему безопасности, защищающую ключевые активы компании, считая, что достаточно только закачивать денежные средства в структуры, обеспечивающие защиту (в том числе так называемые «крышевые»), чтобы ни о чем не заботиться. Практика же показывает, что те руководители, которые заранее считают деятельность по обеспечению собственной безопасности и снижению рисков одним из ключевых направлений и сформировали эффективную комплексную систему безопасности, оказываются во многом в более благоприятном положении во время кризиса.

Перераспределяем обязанности

Если основными активами компании является квалифицированный персонал, его знания, опыт, креативность, научный потенциал, а также лояльность постоянных клиентов, то методики построения оптимальной системы безопасности могут быть даже более интересными. Правда, в этом случае задача становится более сложной, поскольку обеспечение безопасности бизнеса должно стать непосредственной должностной обязанностью каждого сотрудника компании, для чего требуется изменение не только должностных инструкций и правил, но и корпоративной культуры и идеологии.

Для того чтобы понять, что в этом случае должно быть сделано, обратимся к признанному авторитету в области информационной безопасности – профессору Сергею Павловичу Расторгуеву, который в своей ставшей библиографической редкостью книге «Информационная война» (М., «Радио и связь», 1998) говорит об организации защиты от явных угроз и алгоритме ее функционирования. По его мнению, существует всего четыре способа защиты от агрессора: 1) Поставить барьер между собой и источником опасности («Щит»), 2) Скрыться от опасности за пределы ее досягаемости («Побег»), 3) Уничтожить источник опасности («Меч»), 4) Спрятаться или видоизмениться до неузнаваемости («Стать другим»). При этом все применяемые на практике способы являются, так или иначе, комбинацией четырех указанных. Однако не только знание способов защиты и их умелое комбинирование важно для реализации системы защиты, но и знание условий деятельности объекта, прогнозирование обстановки и формирование эффективного механизма принятия решений.

Разработка практической системы защиты в соответствии с данным алгоритмом для компании выглядит следующим образом. Прогнозированием внешних событий занимается информационная служба или подразделение конкурентной разведки. Прогнозированием внутренних событий – служба безопасности и режима. «Щит» – служба охраны, технические системы, замки, ограждения. Изменение места («Побег») – наличие запасных центров управления, хранения информации, капитала (администрация, финансовая служба, IT). «Меч» – административные меры, увольнение ненадежного собственного персонала (кадровая служба), вытеснение конкурентов – маркетинг, коммерческая служба. Внесение изменений («Стать другим») – идеологическая служба, психологическая обработка собственных сотрудников, внедрение корпоративной культуры, создание нужного имиджа компании в СМИ и т.д. За принятие решений отвечает руководство компании. Таким образом, согласно теории, дело обеспечения корпоративной безопасности является общим делом всех сотрудников компании и особенно руководителей. И здесь теория полностью подтверждается хорошей практикой.

Делегируем полномочия

Проверенная на практике, так называемая «открытая система безопасности», построенная на основании такой схемы, не только весьма эффективна, но и позволяет сэкономить на затратах по ее созданию. Главной идеей создания системы, которая доводится до персонала, является то, что безо­пасность всех сотрудников компании зависит от безопасности каждого и наоборот. В этом случае профессиональный сотрудник подразделения безопасности становится не охранником, не надсмотрщиком, а тренером, внутренним консультантом и помощником. Исполнение тех или иных действий и операций, непосредственно связанных с обеспечением безопасности компании, включается в текущую производственную деятельность каждого сотрудника, а эксперты-безопасники являются менеджерами, направляющими и контролирующими эти действия и выполняющими более специфические функции.

Например, как избавить бюро пропусков от лишнего персонала? Достаточно установить электронную систему регистрации посетителей и выдачи электронных пропусков для системы доступа на ресепшене, а также надежную систему доступа на входе в компанию. Правила встречи посетителя принимающим сотрудником у входа в компанию оставить те же, что были при работе бюро пропусков. Таким образом, количество персонала сокращается как минимум на четыре человека. Часть рутинных задач по проверке клиентуры и контрагентов, которые обычно выполняет информационное подразделение и подразделение экономической безопасности, может быть передано подразделению внутреннего контроля и управления рисками, а высвободившийся персонал можно использовать для решения более важных и сложных задач, например, для анализа внешней и внутренней обстановки в компании и прогнозирования. Для снижения рисков крупных проектов сотрудники подразделений безопасности могут быть включены в проектные команды для контроля и надзора за безопасностью этих проектов. Направление деятельности таких сотрудников смещается в сторону организации управления информационными потоками, коммуникациями в компании, а также в сторону организации сбора, анализа и хранения информации.

Сотрудники компании осознают риски и умеют управлять ими на своем участке. Они отслеживают появление признаков, указывающих на возможные угрозы и информируют об их появлении экспертов службы безопасности для принятия срочных мер. Подобными признаками для операциониста фронт-офиса могут быть, например, отклонения или серьезные нестыковки в клиентских документах, необычное поведение клиента. Точно выполняя должностные инструкции, в которые включены разработанные экспертами по безопасности проверочные действия и вопросы, операционист вполне способен выявить неадекватное поведение клиента и своевременно сообщить о нем. В личном опыте работы автора был такой случай, когда сотрудница клиентского подразделения распознала представителя разведки конкурирующей компании, которого к ней подвели для выведывания сведений о крупном проекте. Служба безопасности, вовремя предупрежденная бдительной сотрудницей, организовала оперативную игру, снабжая конкурента дезинформацией, затягивая время и отвлекая на «негодный объект», что позволило компании успешно завершить проект, не дав конкуренту возможности его сорвать. Таким образом, за счет распределения обязанностей по обеспечению безопасности между исполнителями других подразделений и сохранения за сотрудниками безопасности экспертных и контрольных функций можно добиться существенной оптимизации численности службы, успешно выполняя поставленные задачи. В небольших компаниях иногда возможно даже полностью передать функции управления безопасностью на аутсорсинг. Многие частные охранные предприятия в настоящее время предоставляют такую услугу своим клиентам.

Секрет – в настрое на доверие

Как же добиться такого взаимодействия, доверия и взаимопонимания между сотрудниками компании и экспертами-безопасниками? Как уменьшить внутренние кадровые риски? Начать нужно с подбора и проверки кадров. В этой работе обязательно должен участвовать квалифицированный эксперт по кадровой безопасности, оценивающий как потенциальные риски, связанные с кандидатом, так и его потенциальную конфликтность, возможность встраивания кандидата в коллектив, соответствие установок кандидата корпоративной культуре компании. Следующим этапом должно стать обучение, разъяснение новому сотруднику задач и обязанностей на его участке, включая задачи по управлению рисками и обеспечению собственной безопасности. Особенно важно, чтобы мотивация сотрудника к исполнению таких обязанностей была исключительно позитивная. Порой даже приходится скрывать истинные цели тех или иных мероприятий по безопасности, прикрываясь, например, целями улучшения обслуживания клиентов или анализа качества работы с ними. Так, часто легендируется мероприятие по регистрации телефонных разговоров со служебных телефонов компании. Более того, такой анализ действительно проводится, и лучшие сотрудники, наиболее успешно осуществляющие звонки клиентам, поощряются. Эти меры значительно снижают негативную реакцию персонала на наличие так называемой «прослушки». Такое легендирование можно проводить и в отношении других мероприятий и задач управления безопасностью. Следует учитывать, что изначально отношение сотрудника к деятельности службы в принципе может быть отрицательным. Особенно если он поработал в компаниях, где служба безопасности является неким «закрытым» объектом, от которого можно ждать только неприятностей. Такого сотрудника приходится переубеждать. Одной из возможностей, которая есть в распоряжении СБ, является информация и специальные знания. Открытость и готовность поделиться информацией (конечно, с учетом конспирации)  с сотрудником, помочь ему советом в решении служебного вопроса или личной проблемы, например, приобретения квартиры или автомобиля, значительно повышает уровень доверия между подразделением безопасности и сотрудниками компании. Сотрудники компании начинают приходить к экспертам-безопасникам за советом, делиться оперативно важной информацией. Важно довести до сотрудников следующую мысль: «Приходите в СБ и задавайте вопросы, рассказывайте, если что-то кажется вам странным, непонятным, настораживающим или пугающим. Над вами не будут смеяться, а разберутся с ситуацией и помогут». Так, подразделению безопасности, которым руководил автор, однажды удалось предотвратить похищение организованной криминальной группировкой ключевого сотрудника компании. А началось все с того, что сотрудник просто пришел и рассказал о странных, беспокоящих его звонках, записанных на автоответчик его домашнего телефона. Интересным способом повышения лояльности сотрудников компании и косвенного снижения корпоративных кадровых рисков является подписка сотрудников за счет компании на услугу «Экстренная помощь», которую сейчас предоставляют крупные частные охранные предприятия в городах России и ближнем зарубежье. Услуга заключается в том, что в случае острой необходимости или угрозы личной безопасности в любое время дня и ночи, где бы тот ни находился, абонент может получить квалифицированный совет, а также помощь мобильной вооруженной группы лицензированных сотрудников охраны. Использование такой услуги может в некоторых случаях даже снизить общие расходы на личную охрану ключевого персонала.

Применение методов «открытой системы безопасности» положительно влияет на внутренний климат компании, снижает напряженность и кадровые риски. Естественно, разработка конкретной схемы обеспечения безопасности зависит от конкретных условий. И корпоративная культура, в которой можно эффективно строить открытую систему безопасности, сильно коррелирует со стратегией и тактикой бизнеса, проводимыми руководством компании. Прозрачность бизнеса, порядочность в отношениях с клиентами и партнерами, чистота сделок являются серьезным условием повышения уровня безопасности компании в целом, помогают выстроить систему так, чтобы каждый сотрудник, отождествляя свою личную безопасность с безопасностью компании, сознательно содействовал укреплению защищенности всего бизнеса. Здесь, наверное, следует вспомнить слова Елены Блаватской, что в мире, где любое ваше действие вызывает ответную реакцию в вашем окружении, лучшая защита – это чистая совесть. А отсутствие совести «как основной экономической и политической категории» (как удачно отметил политолог Евгений Иванович Шоль) является главной причиной всех кризисов, войн и конфликтов.