"Мотивация персонала: пять шагов от кнута к прянику"

Елена ЗакаблуцкаяСидеть! Молчать! Бояться! – приблизительно так в глазах некоторых руководителей выглядит эффективная мотивация подчиненных. И разговор здесь идет не о каких-то из ряда вон выходящих случаях, а об искренней уверенности части начальников: без кнута нельзя, разболтаются, и не будут работать.Откуда такие взгляды? Их не проповедуют ни в одной средней школе, ни в одном вузе, и крайне редко – на тренингах или семинарах для управленцев. Все учебники по менеджменту переполнены рекомендациями в области позитива в управлении: надо уважать в подчиненном человека, его надо чаще хвалить, надо терпеливо обучать и отмечать малейшие его успехи. Но пока что-то заметных успехов в данной области не видно. А самыми привычными средствами мотивирования остаются штраф, явная или скрытая угроза (увольнения, штрафа, депремирования, психологического унижения и т.п.) и демонстративный контроль (видеокамеры, строгая пропускная система, фиксирующая опоздание на несколько секунд со всеми последующими карательными санкциями, горы отчетности и т.п.).Вопрос мотивации – из категории вечных, и часто всплывает на всевозможных профессиональных форумах, на страницах деловых СМИ – как бумажных, так и электронных; в «курилке», на семинарах по управлению персоналом, в личных беседах управленцев. Итог подобных обсуждений обычно такой:1.   небольшая часть участников дискуссии, высказав свою точку зрения «Только кнут!», далее этот вопрос не муссирует – им и так все ясно.2.   остальные участники, признавая тот факт, что мотивировать подчиненных при помощи страха – неэффективно, переходят к следующему вопросу: почему же все-таки в российском бизнесе так мало используется позитивная мотивация? Здесь версии участников, как правило, расходятся. И если расположить предполагаемые причины в порядке убывания частоты их упоминания, то получится приблизительно так:§     Влияние российской культуры. Дескать, ничего не поделаешь, в российской культуре никогда не присутствовало уважение к другому человеку, а тем более – человеку зависимому. Родители детей воспитывают при помощи наказаний, учителя в школе управляют учениками при помощи наказаний, и то же самое происходит на работе, поскольку другой модели взяться просто неоткуда.§     Личностные особенности руководителя. Нравится человеку критиковать, унижать, угрожать, вот он и пользуется своей властью. Понимает, что так нельзя – но все равно делает, потому что для него самоутверждение важнее качественной работы подчиненного.§     Разочарование в «прянике». То есть – попробовал руководитель мотивировать подчиненных позитивом (деньгами, памятными подарками, улучшением условий труда, похвалами, предоставлением возможности повысить свой профессиональный уровень и т.п.), увидел, что толку никакого, а, может быть, стало и хуже в плане соблюдения трудовой дисциплины – и пришел к выводу: «Не понимаете по-хорошему, буду с вами по-плохому».§     Незнание технологий позитивной мотивации. Эта причина упоминается реже всего, ведь, казалось бы, это легче легкого – просто отказаться от наказаний и использовать только положительные стимулы. Но зачастую бывает так, что как только руководитель берется за это самое «просто отказаться», он приходит к причине № 3 – разочарованию в «прянике».Любопытно, что каждый из вариантов базируется на довольно прочном фундаменте. Действительно, для российской культуры не слишком типично трепетное отношение к отдельно взятому индивидууму. Действительно, в нашей стране (как, впрочем, и в любой другой) есть люди, которых роль управленца привлекает в первую очередь тем, что предоставляет широкие возможности проявить свою власть над другим человеком. Действительно, за два десятилетия российского капитализма многими нашими управленцами предпринимались неудачные попытки использовать в мотивировании подчиненных «пряник» – с последующим разочарованием в «пряничных» методах. И действительно, по ряду весомых причин, российским бизнесменам катастрофически не хватает знаний в области технологий позитивной мотивации. То есть, это – правда. За исключением одного «НО»: все не так плохо, точнее, плохо, но не безысходно. И выход находится в разрешении путаницы, которая царит в определении корней наших затруднений в сфере позитивной мотивации. Почему?Если взять за данность тот факт, что:1.   в России какая-то совсем особая «неуважительная» культура взаимоотношений;2.   все руководители – болезненно властолюбивы и думают исключительно о том, чтобы поиздеваться над подчиненными;3.   те из управленцев, которые рискнули-таки использовать позитивные стимулы в мотивации, больно обожглись на этом и теперь верят только в «теорию пинка», – можно не затрудняться на предмет поиска «пряника»: ни к чему. Но такая картина абсурдна: ни один бизнес не сможет функционировать в подобных условиях – даже в России, где капитализм развивается как-то особенно причудливо. И, следовательно, самое пристальное внимание надо обратить на причину № 4, «Незнание технологий позитивной мотивации», потому что именно она с обидной регулярностью почти целиком остается за рамками обсуждения вопроса о мотивации подчиненных.Для того чтобы изменить существующее положение в сфере знаний управленцев о технологии мотивирования подчиненных еще какими-то способами, кроме слабо действующих репрессивных, управленцу важно соблюсти некую последовательность шагов:1.   Осознать, что в жизненном опыте и образовании имеется соответствующий пробел, и его надо восполнить. Желательно сразу же наметить и пути для получения информации – бизнес-тренинги или семинары, чтение специальной литературы, работа с коучем и т.п.2.   Прикинуть ущерб – скрытый и явный, имеющийся и потенциальный – который компания несет вследствие применения «кнута». Даже приблизительно подсчитанный ущерб порой является отличным стимулом к изменениям во взглядах на управление людьми.3.   Обозначить приемлемые лично для себя способы позитивной мотивации – ведь если руководитель, например, резко против бонусов или памятных подарков, хорошей «социалки» или дружелюбного стиля общения начальства с подчиненными, то ему лучше сразу исключить из арсенала тот способ, который не нравится, так как он все равно не сможет им правильно пользоваться.4.   Определить «кесарю – кесарево», то есть те способы позитивной мотивации, которые будут хороши для конкретных подчиненных. Из этого не следует, что руководитель должен ночи напролет проводить за созданием психологического портрета для каждого подчиненного, чтобы впоследствии определить подходящий способ мотивации. Типов внутренней мотивации (для кого из подчиненных какие стимулы – деньги, интересная работа, общественное признание, самостоятельный участок работы – будут в приоритете) немного. На основании уже имеющегося опыта общения с собственными подчиненными следует разделить их на условные группы – и каждой группе предлагать только актуальные для нее стимулы.5.   Не отказываться окончательно от репрессивных мер, ибо существует (и всегда будет существовать) такой тип внутренней мотивации, при котором людей можно заставить что-либо делать лишь под угрозой непопулярных мер.Год нахождения в кризисе подвигнул многих российских бизнесменов ужесточить репрессивные методы мотивации в надежде на то, что люди начнут работать… даже не лучше, а хотя бы так, как должны. Сейчас уже видно – не получилось: работают хуже и хуже, и «кнут» уже не действует. Значит, придется что-то менять в системе мотивации. Пожалуй, это хорошо: ведь давно известно, что рабский труд, труд «из-под палки» – непроизводителен.