Заказать счет на подписку у менеджера
Поделитесь с друзьями:

"Молодой специалист: как с ним управляться?"

С полными текстами всех статей вы можете ознакомиться на страницах журнала

Елена Закаблуцкая


 

о у недовольства молодежью есть еще 
один контекст. Это − бизнес-контекст. И, если 
честно, то вот здесь ситуация с молодежью − с 
«молодыми специалистами» − обстоит довольно-
таки плохо. И хотя жалобы «старших товарищей» 

Но у недовольства молодежью есть еще один контекст. Это − бизнес-контекст. И, если честно, то вот здесь ситуация с молодежью − с «молодыми специалистами» − обстоит довольно-таки плохо. И хотя жалобы «старших товарищей»  на молодых коллег внешне похожи на упомянутые выше традиционные укоры, в них, к сожалению, содержится весьма много конкретики. А на что обычно жалуются «старшие»? Список может оказаться очень длинным, но, как правило, все эти жалобы можно поделить на три группы.

1 группа

Жалобы на дремучий непрофессионализм, с обязательным пояснением: мол, никто не требует от молодого специалиста, чтобы он был асом − все через это проходили, и все знают, что профессиональные навыки появляются не сразу − но нельзя же не уметь делать самое элементарное!

2 группа

Жалобы на очень низкое качество образования молодого специалиста, как базового школьного, так и специального или высшего. Обвинения могут быть от «пишет безграмотно» до «не знаком с азбучными истинами в своей профессии».

3 группа

Жалобы на незрелость, инфантильность нынешних молодых специалистов и, как следствие:

• отсутствие у них чувства ответственности и крайне низкую мотивацию к тому, чтобы работать на совесть;

• желание получить «все и сразу», но не прилагая для этого никаких усилий − или, наоборот, готовность получать пусть очень низкую, но стабильную зарплату − лишь бы не напрягаться;

• неумение выстраивать рабочие отношения с коллегами, попытки панибратства по отношению к руководителям, непонимание правил субординации.

Самое неприятное, что многое из перечисленного − сущая правда. Ведь качество образования на всем постсоветском пространстве как начало снижаться в начале девяностых годов, так и продолжает это делать по сей день. Откуда тут появиться профессионализму, если опыта еще нет, и ни в школе, ни в колледже, ни в вузе молодой специалист не получил мало-мальски приличного объема знаний? А что касается практики по ходу обучения, то о ней вообще лучше не вспоминать: один шанс против ста, что она была не формальной, активной, да и была как таковая. Поэтому по документам получается, что в коммерческую компанию или на производство приходит дипломированный специалист (он, кстати, и сам в это верит − сравнивать-то не с чем и не с кем!), а в реальности оказывается, что пришел подросток с чрезвычайно туманными представлениями о том, чем он тут должен заниматься. И это потихоньку становится традицией.

По причинам объективного порядка, повлиять на факторы, порождающие все эти жалобы, почти нереально. Вследствие этого, российскому работодателю остается лишь попытаться воздействовать на уже сложившуюся ситуацию. И это значит, что ему придется заняться нелегким и не слишком благодарным делом обучения и воспи-тания молодого специалиста. Да, и воспитания − тоже, ибо никакое обучение не сработает до тех пор, пока с молодым сотрудником не будет достигнуто взаимопонимание.

Нынешнему поколению молодежи не повезло: те, кому сейчас меньше тридцати, росли и формировались в нелегкое для страны время: распад Союза, всеобщее обнищание, смена идеологии, расслоение общества, окончательное падение престижа школьного учителя, кризис семьи, недостаток внимания со стороны родителей, которым приходилось все свое время тратить на зарабатывание денег, постоянные соблазны и невозможность их удовлетворить, потом − кратковременный период сравнительного благополучия, к коему быстро возникла привычка, и … экономический кризис. Стоит ли удивляться, что многие молодые люди в плане психологической зрелости просто-напросто «застряли» на уровне 13-15 лет, и ни в какую не хотят брать на себя ответственность − то есть взрослеть? При этом, с другой стороны, в бизнесе нянчиться с ними некому и незачем − если человек хочет получать зарплату, он должен для этого потрудиться. Надо только его к этому подвинуть. Весь вопрос в том, как?

Только по-хорошему. Ни репрессии, ни пассивное ожидание, «когда у него совесть проснется» к положительному результату не приведут. Уговоры тоже не помогут. Зато может помочь следующая схема действий:

• Спокойно сесть и поразмыслить над тем фактом, что жизнь в стране изменилась, и потому молодежь тоже стала другая − с другими принципами, другими ценностями, другой моделью поведения. Это ужеслучилось. К подобному изменению можно относиться по-разному, но нельзя с ним не считаться и продолжать мерить нынешних молодых специалистов прежней меркой.

• Наметить те точки соприкосновения с молодым специалистом, воздействие на которые сулит успех. Есть вещи, которые не меняются, и для молодого человека по-прежнему важным являются самоутверждение, интересное дело, соревнование. Столь подчеркнуто демонстрируемая сосредоточенность теперешних молодых сотрудников исключительно на материальной составляющей во многом появилось по принципу «свято место пусто не бывает»: если нельзя зацепиться за какой-то другой стимул, проще всего ухватиться за стимул денежный. Но тут есть нюансы: во-первых, нельзя принимать на веру все громкие заявления молодого специалиста (типа: «все работают за деньги!») − точно так же, как нельзя принимать всерьез декларации подростка. Хотя подросток всегда высказывает их крайне убежденным тоном, уже завтра он может утверждать нечто противоположное − и тоже очень убежденно. Во-вторых, для того, чтобы пробудить у современного молодого специалиста интерес к работе, потребуется большее количество времени, чем, скажем, требовалось десятьдвенадцать лет тому назад. Почему? Дело в том, что ему действительно труднее учиться и формировать новые навыки: база слабая. А мотивация к изменению приходит к человеку лишь тогда когда у него хоть что-то начинает получаться.

• Не возлагать слишком больших надежд на то, что желание и умение работать возникнут у молодого сотрудника сами по себе. Ему нужен наставник. В данном контексте наставник − другой сотрудник (не обязательно − намного старше по возрасту и намного более опытный; может быть, руководитель, а может − и нет), который умеет и любит объяснять. Между прочим, одна из сложностей в процессе создания в компании системы наставничества в том и заключается, что таких людей обычно бывает мало, а назначить или заставить опытного сотрудника быть наставником − нельзя: коль у человека нет педагогического таланта, не помогут ни премии, ни штрафы.

• Раз уж так получилось, что ни семья, ни школа, ни вуз по-настоящему не занимались воспитанием молодого человека, это придется делать работодателю. Один из важнейших моментов в таком воспитании − корректная «обратная связь». То есть, буквально, донесение до молодого специалиста информации о том, «что такое хорошо, и что такое плохо» и, непременно, почему − это хорошо, а то − плохо. Особый акцент надо делать на объяснении последствий от ненадлежащего исполнения своих обязанностей − очень часто бывает так, что молодой специалист манкирует своими функциями не потому что ленив или хочет навредить компании, а лишь потому, что не знает, в чем смысл этих функций и каковы риски при их неряшливом исполнении.

• Тщательно выявлять все пробелы в образовании молодого специалиста и постепенно, в умеренном темпе заполнять их − то отсылая его на специализированное обучение; то рекомендуя ему нужную литературу и контролируя стадии ее изучения; то передавая ему готовую модель действия в конкретной ситуации (так называемое обучение на рабочем месте). Чем дальше, тем быстрее он будет учиться − даже если в самом начале процесса у руководителя складывается впечатление, что никаких подвижек нет, и никогда не будет.

Разумеется, бывают счастливые исключения, и руководитель получает в лице молодого специалиста настоящий киндер-сюрприз: подготовленного, трудолюбивого и уравновешенного сотрудника. И при этом общая картина такова, что руководителю зачастую приходится решать проблемы с обучением и воспитанием молодого сотрудника, невзирая на его сопротивление и собственные сомнения в успешности такого предприятия. Но все не так сложно, как кажется, и через полгода-год «воспитательнообразовательной» работы, глядишь − а у тебя уже работает толковый сотрудник. Молодой специалист − это временное состояние. Ведь молодость − тот самый недостаток, который со временем проходит.






Все статьи

Журнал

В следующем номере

Контакты

Прямая линия рекламной службы:
+7 (499) 267-40-10, доб. 206
e-mail: reklama@s-director.ru

Отдел подписки:
+7 (499) 267-40-10
e-mail: podpiska@s-director.ru

Редакция: +7 (499) 267-40-10
e-mail: info@s-director.ru

Поделитесь с друзьями:

Недостаточно средств

Пополнить счет

Если Вы является подписчиком годовой электронной копии журнала, то Вам не нужно покупать статьи в журналах подписного периода.
Доступ к ним осуществляется в Личном кабинете в разделе «Электронные копии статей».
Логин или E-mail
Пароль (Забыли пароль?)
Запомнить
Если Вы ещё не зарегистрированы в системе, Вам необходимо зарегистрироваться
Введите e-Mail:
МЕРОПРИЯТИЕ: Как быстро и без затрат сделать логистику эффективной: лучшие практики и кейсы по автоматизации транспортной логистики
Wed, 20 Nov 2019 00:51:31