Заказать счет на подписку у менеджера
Поделитесь с друзьями:

"Внутренний контроль на предприятии и его место в обеспечение экономической безопасности"

С полными текстами всех статей вы можете ознакомиться на страницах журнала

Комаров Вадим


Облик СВК, т.е. структура, состав, штатная численность не является строго заданным. Отсюда следует вывод о том, что именно собственник и менеджмент предприятия должны определить, по крайней мере, макет будущей системы, который станет основой для ее проектирования. Полагаем, что предложения по макету системы внутреннего контроля должны быть подготовлены в инициативном порядке или по заданию собственника ведущими менеджерами компании (топ-менеджерами). При наличии на предприятии методического совета, совета директоров и т.п., макет рассматривается этими коллегиальными структурами и после его утверждения принимается яза основу для проектирования.

Не следует исключать и такой вариант, когда собственник, желая получить независимый проект (концепцию, макет) системы внутреннего контроля поручит его разработку сторонней организации (консалтинговой компании, практикующей в сфере организации и разработки управленческих систем для бизнеса, или аудиторской фирме, предлагающей услуги внешнего аудита). Оба варианта имеют право на жизнь, причем у каждого из них имеются как достоинства, так и недостатки. Эксперты ООО «ТББ» полагают, что и в данном случае истина находится по середине. По-нашему мнению, наиболее объективное и обоснованное решение по концепции СВК может быть найдено только при совместной работе представителей консалтинговой компании, работающих по договору, и специалистов предприятия-заказчика.

Такой вывод базируется на следующем: только специалисты предприятия, глубоко знающие все тонкости действующих бизнес-процессов, способны обеспечить их объективное описание, выбор ключевых бизнес-процессов и определение точек контроля. Одновременно внешние аудиторы компенсируют возможный, в данном случае субъективизм.

Возможно, у собственника при поиске консалтинговой компании появятся определенные трудности, т.к. практически невозможно найти такую, которая будет иметь практический опыт именно в вашей отрасли и для вашего формата предприятия. Прежде всего, этого не следует бояться, так как «дорогу осилит идущий», и, во-вторых – именно взгляд на проблему со стороны, «незамыленный» взгляд, даст наиболее эффективное проектное решение при активном участии в его принятии собственных специалистов.

Теперь о типовых этапах, которые, по мнению экспертов, придется пройти любому предприятию, после принятия соответствующего решения собственником. Обращаю внимание читателей, что решению о создании СВК должно принадлежать именно собственнику. Все остальные варианты сделают такую систему зависимой от менеджмента.

Итак, этапы:
1. Формулировка и принятие собственником решения о создании СВК, в которой должны быть поставлены цели и задачи системы контроля. Такая формулировка целей и задач, фактически определяет «масштабность» предполагаемой СВК.

2. Разработка концепции СВК. Утверждение концепции Заказчиком и разработка проекта СВК. При разработке и концепции ив особенности при проектировании СВК особую важность приобретает работа по выбору и описанию ключевых бизнес-процессов. Выбор ключевых бизнес-процессов осуществляется на основе критерия существенности для бизнеса и матрицы хозяйственных рисков бизнеса. Совершенно ясно, что невозможно, да выстраивать систему всеобъемлющего контроля, так как это и дорого и экономически не целесообразно. На основе анализа описания бизнес-процессов формируется уточненная матрица хозяйственных рисков, и назначаются контрольные точки для СВК.

Типовые требования к регламентации бизнес-процессов: их четкое описание, исключение расплывчатых формулировок, определение сотрудников, ответственных за принятие решений, сроков исполнения каждой операции, описание порядка действий в нестандартных ситуациях. Традиционно в первую очередь внедряются регламенты осуществления расчетов, продаж, закупок и материального учета. Менее важными и более сложными с точки зрения внутреннего контроля являются регламенты бюджетирования, инвестиционный и производственные регламенты.

Очень важным является решение о месте СВК в структуре компании. Для небольшого и среднего бизнеса часть контрольных функций вполне допустимо возложить на топ-менеджеров. Безусловно, это несколько ослабляет систему внутреннего контроля, но полнофункциональная система, как правило, оказывается слишком дорогим удовольствием для среднего бизнеса.

Рекомендуется службам экономической безопасности и охраны поручить функции, в которые входят оперативный внутренний контроль, расследование отдельных нарушений, оперативная защита бизнеса и т. д.

СВК должна подчиняться непосредственно совету директоров (акционерам). Такого рода структура лучше контролируется, а законодательные ограничения для построения внутреннего контроля непубличной компании отсутствуют.

Вместе с тем нельзя не сказать о достаточно распространенной ситуации, когда СВК входит в финансово-экономического блока компании. Такая ситуация возможна на первом этапе создания СВК, однако в дальнейшем целесообразно вывести подразделение внутреннего контроля из подчинения топ-менеджеров компании для повышения ее эффективности.

3. Принятие решения о внедрении проекта СВК на предприятии. Это не менее сложный этап, чем два предыдущих. У этого этапа есть свои непростые ситуации.

Для «средних» по размерам предприятий система внутреннего контроля может быть представлена тремя подразделениями:

• контрольно-ревизионный отдел проверяет уровень цен на закупаемые материалы и выполняемые работы, проводит инвентаризации и контролирует отражение их результатов в учете, отслеживает соблюдение норм при списании материалов, а также организует выборочные тематические проверки обеспечения сохранности материальных ценностей на всех объектах компании;

• отдел владельческого контроля проверяет соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, расходование полученных средств по назначению, а также контролирует соблюдение внутренних регламентов и правил;

• отдел управленческого учета контролирует и организует сбор управленческой информации по всему предприятию и подготовку управленческой отчетности для собственника, руководства и заинтересованных служб компании;

• руководители всех трех подразделений подчиняются начальнику службы внутреннего контроля, а он, в свою очередь, подчиняется непосредственно собственнику компании.

Для «крупных» по размерам предприятий система внутреннего контроля должна быть полномасштабной и может быть представлена подразделениями внутреннего аудита и контрольно-ревизионными. В «малых» предприятиях, скорее всего, достаточно ограничится одним-двумя ревизорами, которые непосредственно подчиняются собственнику и все проводимые контрольные мероприятия с ним согласовывают.

По мнению специалистов малые предприятия в плане реализации функций внутреннего контроля имеют ряд очень важных особенностей:

• разделение полномочий бухгалтерских сотрудников ограничено или отсутствует;

• владелец или единоначальный руководитель имеет преобладающее влияние на все стороны деятельности такого предприятия.

Отсюда следует, что на малом предприятии существуют следующие потенциальные факторы риска:

• ошибки ведения бухгалтерского учета (учетные записи могут вестись нерегулярно, без последовательного соблюдения формальных требований, они могут не отражать реального положения дел, что повышает риск искажений бухгалтерской отчетности);

• малое число учетных работников, а, следовательно, ненадлежащее разделение обязанностей, ответственности и полномочий по объективным причинам (обычно имеется единственный бухгалтер, он же кассир);

• возможность совершения злоупотреблений (в условиях малых предприятий возможна ситуация, когда сотрудники, ведущие бухгалтерский учет, одновременно имеют доступ к таким активам, которые легко могут быть сокрыты, изъяты или реализованы, что может способствовать возникновению злоупотреблений);

• налоговые нарушения, связанные с недооформлением хозяйственных операций, проводимых за наличные деньги (если малое предприятие осуществляет большое количество операций за наличные деньги, возможна ситуация, когда выручку не фиксируют или занижают, а расходы — завышают);

• отсутствие возможностей взаимных сверок данных внутри учета (при ограниченном числе сотрудников, ведущих бухгалтерский учет, затруднены или невозможны регулярные взаимные сверки учетных данных, что повышает риск возникновения ошибок и искажений бухгалтерской отчетности).

У малых предприятий существует также дополнительный риск средств контроля при использовании компьютерной программы для обработки учетных данных. Он состоит в том, что при применении единичного компьютера с упрощенной программой учета и при единичном бухгалтере (или ограниченном числе учетных работников), у последнего появляется возможность:

• вводить несогласованные данные в систему учета;

• произвольным образом менять программную оболочку и базы данных;

• вносить в систему операции «задним числом»;

• проводить операции, не получившие одобрения или утверждения в установленном порядке.

Чтобы, как-то минимизировать риски потерь, возникающие вследствие отмеченных особенностей, рекомендуется проводить внешний аудит с учетом того, что:

• Имеет место характерный симбиоз ответственности и полномочий работников проверяемой компании. Когда один и тот же человек занимается ведением отчетной документации, а также имеет полный или частичный доступ к экономическим активам, что в некоторых случаях приводит к определенным злоупотреблениям, определить которые способен обязательный аудит предприятий. Аудит отчетности предприятий помогает выявить факты сокрытия или недостоверности финансовой

• Скорее всего, первоначальное доверие осуществляющего аудит предприятия специалиста к используемой на предприятии системы внутреннего контроля обоснованно невысоко. Однако, в тоже время, аудиторская компания должна обосновать и отразить в заключении выбор той или иной методики.

• Очевидно, что входящее в аудит деятельности предприятия документирование исследования и оценки системы его бухгалтерского учета должно осуществляться по значительно более упрощенной технологии. Т.е. аудит малого бизнеса проводится в соответствии с масштабом клиентской организации.

• Постоянного влияние руководителя или/и владельца организации на все сферы деятельности предприятия.

• Отсутствие разделения полномочий работников предприятия, ответственных за ведение бухгалтерского учета и подготовку отчетности.

• Из-за ограничений числа сотрудников, занятых в организациях малого бизнеса не редки случаи, несанкционированного использования информации.

• Применение компьютерных систем при отсутствии компетентных специалистов в данной области.

В общем случае для исполнения контрольных функций непосредственно в службе внутреннего контроля понадобятся следующие специалисты:

• специалист по бизнес-процессам - для контроля эффективности процессов, предложения изменений при необходимости;

• аудитор - для обеспечения достоверности финансовой отчетности;

• юрист - для контроля соблюдения законодательства. Кроме того, возможно привлечение технических экспертов (для технологического аудита). Отметим, что в таком составе служба внутреннего контроля может оказаться слишком затратной, поэтому в каждом конкретном случае необходимо искать баланс между стоимостью содержания службы и потребностями собственников бизнеса. Можно порекомендовать, на временной основе, привлекать к проверкам специалистов из других подразделений.

4. Организация повседневной деятельности СВК, после завершения всех требующихся оргштатных мероприятий. Стадия штатной деятельности (эксплуатации СВК) подразумевает осуществление проверок исполнения контрольных процедур, что полностью возлагается на подразделения внутреннего контроля. Очень важно поддерживать исполнение контрольных процедур на должном уровне, чтобы система была работающей, а не «декоративной». Эффективность повседневной деятельности СВК должна базироваться не только на целеустремленности, инициативности и мотивации ее сотрудников, но пристальном внимании к работе СВК собственника и совета директоров.

Внедрение СВК неизбежно потребует доработки всей системы управления, т.к. она также является ее частью. Покажем особенности этой работы, которая, к сожалению, может быть не очень простой, так как связана с ущемлением в полномочиях некоторых работников компании. Для обеспечения работоспособности СВК взаимоотношения, права, обязанности и ответственность участников производственной деятельности должны быть формализованы и ограничены определенными рамками. В зависимости от уровня управления компанией способы и методы такой формализации могут различаться.

Наемные руководители юридических лиц

На этом уровне потенциально возможны наиболее значительные злоупотребления. Именно поэтому целесообразно ограничивать полномочия руководителей высшего уровня в уставах возглавляемых обществ: сомнительные сделки, заключенные с превышением полномочий, будет значительно проще оспорить. Наиболее простой вариант - это лимитировать суммы сделок. Однако любую сделку можно разделить на несколько, поэтому лучше ограничить круг возможных для данного руководителя сделок. Например, сделки по привлечению кредитов, выдаче обеспечения и прочие должны проводиться только с одобрения совета директоров либо собрания акционеров (участников общества).

Другим решением, позволяющим избежать усложнений, в том числе и описания в уставах ограничений для руководства, является передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании. Внутри управляющей компании можно применять традиционные методы внутреннего контроля, как если бы бизнес был одним юридическим лицом. Недостатком этого метода является особый интерес к деятельности управляющих компаний со стороны налоговых органов и риски признания экономически необоснованными расходов по договору на управление.

Топ-менеджмент

Как правило, руководители данного уровня имеют право подписывать определенные виды договоров. И ключевыми в ограничении их полномочий могут стать такие документы, как приказы о распределении полномочий и сформированные на их основе доверенности. К сожалению, значительное число доверенностей выписывается с нарушениями требований внутреннего контроля. Типовыми проблемами при выдаче доверенностей являются нечеткость формулировок, отсутствие ограничений по суммам договоров и расплывчатое описание их предмета. Помимо доверенностей, значительное количество проблем может быть снято путем разработки положения о договорной работе.

Нередко топ-менеджеры сами контролируют принятые ими решения. Так, директор по продажам имеет право самостоятельно заключать договоры на продажу. Чтобы снизить риск злоупотреблений, рекомендуется разделить полномочия по исполнению и контролю. Готовит сделку, например, отдел продаж, а подписывает документы по ней первый заместитель генерального директора. Эффективной может оказаться передача полномочий по подписанию определенных видов договоров финансовому директору. Последний не участвует в коммерческой деятельности и, кроме того, обязан контролировать исполнение бюджетов.

Одним из распространенных приемов внутреннего контроля является разделение полномочий (правила двух подписей, последовательной проверки, отсутствия конфликта интересов и т. д.). Организовать разделение полномочий можно по-разному: например, один и тот же менеджер проводит переговоры и подписывает договор, но потом этот договор либо визируется службой экономической безопасности, либо, чтобы не тормозить процесс заключения сделки, анализируется ею впоследствии.

Менеджеры среднего уровня

На этом уровне руководства хотя и не принимаются, но формируются отдельные решения, например при закупках. Непрозрачность формирования соответствующего решения затрудняет контроль над процессом. Выход из положения - жесткая регламентация процесса. Однако часто оказывается, что даже качественные регламенты могут нарушаться, а виновнику это ничем не грозит.

Чтобы перевести обязательность исполнения регламентов в юридическую плоскость, каждый регламент, во-первых, должен быть утвержден приказом генерального директора. Во-вторых, в должностную инструкцию каждого менеджера нужно включить фразу «обязан исполнять приказы», а в-третьих, все распорядительные документы должны доводиться до сведения сотрудников под персональную подпись. Только в этом случае при нарушениях на сотрудника можно будет каким-либо образом воздействовать, например, объявить серию выговоров и впоследствии уволить.

Рядовые сотрудники

От этих работников компании в первую очередь зависит сохранность вверенных материальных активов. Практика показывает, что в основном договоры о полной материальной ответственности сотрудников отсутствуют. К тому же заключение таких договоров затруднено из-за ряда норм Трудового кодекса. В частности, ст. 244 ТК РФ ограничивает перечни работ и категорий сотрудников, с которыми могут заключаться указанные договоры. Однако допустим перевод части сотрудников в должности, определенные постановлением Минтруда России, с которыми можно заключать договоры о полной материальной ответственности. Другой путь - заключение коллективных договоров о полной материальной ответственности (при этом нужно выделять бригады работников). Кроме того, до рядовых сотрудников способом, аналогичным предложенному для менеджеров среднего уровня, должны быть доведены регламенты материального учета и другие подобные документы.

5. Этап внесения изменений в действующую систему внутреннего контроля. Наличие такого этапа связано с:

Во-первых, с изменением бизнеса должна меняться и система управления, в том числе и СВК.

Во-вторых, могут измениться потребности собственников бизнеса.

В-третьих, по итогам проверок необходимость изменений может стать очевидной.

При этом изменения не должны быть направлены исключительно на усиление контроля: часть происходящих процессов можно и не контролировать вообще. Периодически, например раз в год, анализируя сложившуюся систему контроля, можно обнаружить слабые места, излишние или неработающие процедуры. Целью будущих преобразований в СВК должно стать повышение эффективности деятельности компании. В обобщенном виде последовательность действий при создании СВК показана на рис.2.

Эффективность и результативность бизнеса нередко снижаются из-за огрехов в организационно-функциональной схеме деятельности компании. Чаще всего встречается отсутствие исполнения какой-либо функции, дублирование функций, совмещение контроля и исполнения в одном лице.

Выявление функций без исполнителей

Перечень неисполняемых функций бывает весьма обширным. Это отсутствие контроля предоставления скидок, централизованного управления товарными запасами, проблемы работы склада или службы логистики. Но наиболее серьезную опасность для бизнеса представляют «пробелы», наличие которых не позволяет реализовать стратегию компании.

К примеру, стратегия развития предусматривает агрессивный рост путем выхода в регионы. Однако намеченная цель может оказаться заранее невыполнимой: сотрудники подразделения продаж не знают региональной специфики и, более того, отвыкли от поиска новых клиентов - в их текущие задачи входит поддержание взаимоотношений с существующими клиентами и обработка заявок. Соответственно задачей внутреннего контроля является выявление имеющегося пробела и своевременное реагирование на него - выдача рекомендаций в части изменения как организационно-функциональной структуры, так и кадрового состава. Устранение дублирования функций

Дублирование функций часто возникает и в среднем, и в крупном бизнесе. Например, некая функция выводится на уровень головного офиса, но при этом сохраняется (с незначительными сокращениями) также на уровне бизнес-единиц. Типовой пример - это коммерческие службы предприятий.

Другой механизм связан с неэффективным исполнением функций подразделениями компании. Например, для разработки технической политики необходимо как минимум знать рынки оборудования и рассчитывать плановую эффективность использования оборудования. В «забюрократизированном» бизнесе технический директор скорее предпочтет взять в отдел специалиста по маркетингу и экономиста, чем пытаться выполнить задачу силами уже существующих подразделений. Именно из-за этого и возникает дублирование: с одной стороны, расчет эффективности выполняется подразделением, подчиненным техническому директору, с другой - расчет эффективности оборудования производится также в планово-экономическом отделе. Такая ситуация способна привести к полному неисполнению данной функции: руководители подразделений могут решить, что раз расчеты ведутся в другом подразделении, то можно перевести сотрудников на другую работу.

Внутренний контролер, анализируя функции структурных подразделений компании, должен выявлять дублирование функций и предлагать решения по минимизации последствий. Так, в первом случае нужно рассмотреть вопрос о централизации или децентрализации функций с соответствующими сокращениями либо в головной компании, либо в бизнес-единице. Во втором случае поможет разделение исполнения и контроля.

Разделение исполнения и контроля

Реализация этого принципа необходима, прежде всего, для того чтобы деятельность отдельных структурных подразделений была прозрачна.

Для примера рассмотрим организационную структуру филиала разветвленного торгового дома.

Директор филиала имеет право самостоятельно заключать договоры, все общение с головным офисом, включая переписку по электронной почте, замкнуто на него. Маркетинговые мероприятия планируются, исполняются и анализируются сотрудниками, подчиненными директору филиала. Скидки контролируются ПЭО, подчиненным тому же директору. Фактическая информация о деятельности филиала может подвергаться корректировкам, например, безнадежная дебиторская задолженность может списываться несвоевременно, товары на складе представляться в отчетности как товары отгруженные. Очевидно, что для центрального офиса деятельность филиала непрозрачна.

Для минимизации описанных рисков внутренний контролер предлагает изменение организационно-функциональной структуры, с тем, чтобы исполнение и контроль были разделены.

В итоге директор филиала фактически становится коммерческим представителем на какой-либо территории. Его деятельность из центрального офиса контролируется по большинству аспектов: маркетинговому (отдел маркетинга), предоставлению скидок. Значительно упрощается планирование (ведь теперь информация предоставляется без искажений) и формирование отчетности (бухгалтерия находится в подчинении главного бухгалтера).

Внутренний контролер необязательно должен сам участвовать в процессе анализа организационно-функциональной структуры. Как правило, в крупных компаниях этим занимается подразделение организационного развития, а в небольших - непосредственно высшее руководство. Однако в компетенции подразделения внутреннего контроля остается инициирование пересмотра организационно-функциональной структуры на основе имеющейся фактической или прогнозной информации (рост численности подразделений, рост издержек, сведения о неэффективности отдельных процедур и пр.)

Роль персонала в эффективности СВК

Необходимо добавить несколько слов о человеческом факторе. Поскольку внедрение СВК сопряжено с изменениями и в структуре компании, и в функциях и полномочиях ее работников, то нельзя исключить возможное пассивное или открытое сопротивление сотрудников компании. Более того, в отличие от других организационных преобразований, во внедрении внутреннего контроля не заинтересовано большинство наемных топ-менеджеров, а тем более рядовых сотрудников предприятия. Именно поэтому приходится сталкиваться с сопротивлением со стороны всего коллектива.

В заключение отметим, что не следует считать внутренний контроль панацеей от всех бед. СВК - это лишь инструмент, призванный содействовать повышению эффективности и достижению поставленных целей бизнеса, предотвращению возможных убытков и потерь.


Источник: http://daily.sec.ru



Для того, чтобы добавить публикацию,
вам необходимо или зарегистрироваться


Статьи журнала "Директор по безопасности"

СовещаниеСовещание
  Навык презентатора очень ва- жен для CISO1 , как и для любо- го руководителя. От того, ка...
Если ваш должник – банкротЕсли ваш должник – банкрот
  Известно, что если юридическое  лицо, являющееся коммерче- ской организацией, не имее...
Как легально контролировать  переписку сотрудников  через бесплатную почтуКак легально контролировать переписку сотрудников через бесплатную почту
Использование бесплатных почтовыхсервисов для рабочей переписки – это не просто моветон, это с...
ЧОП в магазинеЧОП в магазине
Проблемы и решения Потребность в охране торговых предприятий возникла с открытием первого магазина....
Все статьи

Журнал

В следующем номере

  • Активные проверочные мероприятия при проведении расследования мошенничества
  • Электронный документооборот подразделения безопасности
  • Читать полностью

Контакты

Прямая линия рекламной службы:
+7 (499) 267-40-10, доб. 206
e-mail: reklama@s-director.ru

Отдел подписки:
+7 (499) 277-11-12
+7 (499) 267-40-10
e-mail: podpiska@s-director.ru

Редакция: +7 (499) 267-40-10
e-mail: info@s-director.ru

Поделитесь с друзьями:

Недостаточно средств

Пополнить счет

Если Вы является подписчиком годовой электронной копии журнала, то Вам не нужно покупать статьи в журналах подписного периода.
Доступ к ним осуществляется в Личном кабинете в разделе «Электронные копии статей».
Логин или E-mail
Пароль (Забыли пароль?)
Запомнить
Если Вы ещё не зарегистрированы в системе, Вам необходимо зарегистрироваться
Введите e-Mail:
Tue, 27 Sep 2016 06:33:24


WIZEBOX (ВАЙЗБОКС) российский разработчик и производитель термокожухов для камер видеонаблюдения